Что такое целевая операционная модель (TOM) и как она описывает будущее устройство компании
Целевая операционная модель (Target Operating Model, TOM) — это не просто документ, а стратегический blueprint (проектный план) будущего состояния компании. Это детальное описание того, как ваши люди, процессы, технологии, данные, система управления и внешнее окружение должны быть организованы и взаимосвязаны для достижения стратегических целей бизнеса. Простыми словами, TOM отвечает на вопрос: «Как именно наша компания должна работать “завтра”, чтобы реализовать нашу стратегию?» Это мост между абстрактной стратегией (куда мы идем) и конкретной операционной деятельностью (как мы туда придем).
В отличие от текущей модели, которая часто складывается исторически, хаотично, TOM — это преднамеренный, целостный дизайн. Он включает в себя не только организационную структуру, но и дорожную карту трансформации — четкий план перехода из текущего состояния («как есть») в желаемое будущее («как должно быть»). Исследование BearingPoint 2025 года показывает, что 76% лидеров видят необходимость именно в общеорганизационной трансформации, а не в точечных улучшениях. Это подчеркивает, что TOM — это инструмент системных изменений, затрагивающий каждый уголок бизнеса.
Для HR-специалиста TOM — это, по сути, архитектурный план всей системы управления персоналом. Он определяет, какой должна быть HR-функция, чтобы поддерживать новую стратегию: какие роли появятся, какие компетенции потребуются, как будет выстроена система мотивации и оценки эффективности. Понимание TOM позволяет вывести HR из транзакционной плоскости в стратегическую, превратив управление персоналом в драйвер бизнес-результатов.
Начните обучаться бесплатно прямо сейчас на курсе «HR-Архитектор» от HR-OD Геннадия Самойленко — https://hr-od.ru/hr-architect, чтобы освоить навыки проектирования целевых операционных моделей и расчета HR-ROI. Этот курс дает готовые инструменты для проектирования процессов, оргструктуры и культуры на основе данных.
Состав целевой операционной модели (TOM): из чего она состоит?
TOM — это многомерная конструкция. Разные консалтинговые компании выделяют свои наборы компонентов, но их суть едина. Рассмотрим наиболее устоявшуюся и практичную модель, предложенную KPMG, которая состоит из шести взаимосвязанных слоев: Процессы, Люди, Модель предоставления услуг, Технологии, Аналитика эффективности и Управление (Governance).
Давайте разберем каждый слой подробно:
- Процессы (Process): Это основа основ. Слой описывает, как именно создается ценность для клиента. Какие сквозные бизнес-процессы (от идеи до доставки продукта) должны быть выстроены? TOM определяет не просто «что делается», а «как, кем, когда и с помощью каких инструментов».Цель — сделать процессы прозрачными, стандартизированными, масштабируемыми и, по возможности, автоматизированными.
- Люди (People): Это самый критичный и сложный слой. Он охватывает организационную структуру, роли, ответственность, а также требуемые компетенции, корпоративную культуру и стиль лидерства. TOM отвечает на вопросы: «Какие новые роли нам нужны? Как изменится структура подразделений? Какую культуру мы должны культивировать, чтобы достичь целей?» Важно понимать: TOM — это не просто новая оргструктура, это новый образ мысли и действий сотрудников.
- Модель предоставления услуг (Service Delivery Model): Этот слой определяет, где и как выполняются процессы. Это выбор между централизацией и децентрализацией, создание общих сервисных центров (Shared Service Centers), аутсорсинг или использование внутренних экспертных групп. Он отвечает на вопрос: «Где и кем должна выполняться работа для максимальной эффективности?»
- Технологии (Technology): В современном мире это ключевой "включатель" новой модели. TOM определяет, какие IT-системы, платформы и цифровые инструменты (включая AI) необходимы для поддержки новых процессов.Это не просто список софта, а архитектура данных и интеграций, обеспечивающая бесшовный обмен информацией между всеми элементами модели. Исследование BearingPoint показывает, что 69% руководителей называют новые технологии и AI основным триггером для перепроектирования операционной модели.
- Аналитика эффективности (Performance Insights): Как мы узнаем, что новая модель работает? Этот слой включает в себя систему KPI, дашборды и механизмы сбора данных для мониторинга результативности процессов и людей. Он превращает управление из интуитивного в управление на основе данных. Именно здесь мы подходим к расчетам HR-ROI, окупаемости инвестиций в человеческий капитал.
- Управление (Governance): Это "нервная система" модели. Governance определяет, кто принимает решения, как распределяются полномочия и ответственность, как осуществляется контроль и управление рисками.Четкая система управления обеспечивает прозрачность, подотчетность и, самое главное, быстроту принятия решений в новой, более гибкой структуре.
Все эти шесть слоев должны быть спроектированы как единое целое и работать в унисон. Изменение в одном слое (например, внедрение AI в технологии) неизбежно потребует изменений в процессах, компетенциях людей и системе управления.
10 самых частых вопросов о целевой операционной модели (TOM)
Каковы основные компоненты целевой операционной модели (TOM)?
Основные компоненты TOM — это взаимосвязанные элементы, которые в совокупности описывают, как организация будет работать в будущем. Хотя разные эксперты предлагают свои вариации, наиболее признанной является модель из шести ключевых слоев:
- Процессы (Process): описывают сквозные потоки создания ценности. Это «как мы работаем» — от входящего запроса клиента до оказания услуги или поставки продукта. Процессы должны быть четко задокументированы, стандартизированы и оптимизированы.
- Люди (People): охватывает организационную структуру, роли, компетенции, культуру и лидерство. Это «кто мы есть и как мы взаимодействуем». TOM определяет, какие таланты и навыки потребуются компании в будущем.
- Модель предоставления услуг (Service Delivery Model): определяет, где и как выполняются работы — централизованно, децентрализованно, с привлечением аутсорсинга или через общие сервисные центры.
- Технологии и данные (Technology & Data): включают IT-инфраструктуру, платформы, программное обеспечение и архитектуру данных, необходимые для выполнения процессов. В эпоху AI этот компонент становится критическим драйвером трансформации.
- Аналитика эффективности (Performance Insights): система показателей (KPI), метрик и дашбордов для измерения результативности работы модели. Это то, что позволяет принимать решения на основе фактов, а не интуиции.
- Управление (Governance): определяет структуру принятия решений, распределение полномочий, политики и процессы контроля. Это «правила игры», обеспечивающие подотчетность и соблюдение стратегических приоритетов.
Важно понимать, что эти компоненты не существуют изолированно. Успех TOM зависит от того, насколько гармонично они спроектированы и синхронизированы друг с другом. Например, внедрение новой технологии потребует изменения процессов и повышения квалификации людей.
Статистика и факты: Исследование BearingPoint 2025 года, опросившее почти 400 европейских топ-менеджеров, показало, что только 4% организаций имеют полностью интегрированные операционные модели, готовые к AI-эре. Это говорит о том, что большинство компаний еще только в начале пути к построению целостной TOM.
Чем TOM отличается от стратегии и бизнес-модели?
Это один из самых частых и важных вопросов. Путаница в этих понятиях — главная причина неудач трансформаций. Разберем разницу четко и просто.
Стратегия отвечает на вопрос «Что мы делаем и для кого?» . Это выбор рынков, продуктов, клиентов и способов конкурентной борьбы. Стратегия определяет, где компания будет играть и как выигрывать. Например, стратегия может звучать так: «Мы становимся лидером в сегменте премиальных B2B-услуг в Азиатско-Тихоокеанском регионе».
Бизнес-модель отвечает на вопрос «Как мы зарабатываем деньги?» . Это описание того, как компания создает, доставляет и получает ценность. Бизнес-модель объясняет механизм генерации прибыли: на чем мы зарабатываем, какую ценность мы даем клиенту и какую получаем сами.
TOM же отвечает на вопрос «Как мы будем организованы, чтобы реализовать стратегию и бизнес-модель?» . Это детальная архитектуравашей операционной деятельности: люди, процессы, технологии, структуры, системы управления — все, что нужно, чтобы стратегия «ожила» и начала приносить результаты.
Можно использовать простую аналогию:
- Стратегия — это карта, где вы решили построить дом (рынок, местоположение).
- Бизнес-модель — это архитектурный проект, который показывает, как дом будет выглядеть и как в нем будут жить (планировка, количество комнат).
- TOM — это детальный план строительства с графиком работ, списком материалов, бригадами строителей и системой контроля качества. Это то, что превращает проект в реальность.
Важный факт: Согласно исследованию McKinsey, даже в успешных компаниях до 30% потенциальной ценности стратегии теряется из-за того, что операционная модель не успевает за стратегическими изменениями. А Project Management Institute в 2025 году назвал разрыв между планированием и исполнением самым частым барьером на пути корпоративных преобразований — его упомянули 35% руководителей. TOM — это инструмент, который закрывает этот разрыв.
Кто в компании должен разрабатывать TOM?
Разработка TOM — это не задача одного человека или даже одного департамента. Это совместная работа топ-команды, где каждый привносит свою экспертизу. Однако, есть ключевые роли.
Главный инициатор и "владелец" — это, безусловно, CEO. Только первое лицо компании обладает полномочиями и стратегическим видением, чтобы задать направление и обеспечить ресурсами столь масштабный проект. Без активного участия и поддержки CEO TOM остается просто красивым документом.
Роль стратегического архитектора часто выполняет COO (Операционный директор) или специально назначенный руководитель трансформации. Он отвечает за координацию всех потоков работы, интеграцию различных компонентов модели и управление проектом в целом.
Незаменимая роль HR-директора (CHRO). Поскольку TOM — это прежде всего «человеческая» трансформация, HR становится ключевым игроком. CHRO отвечает за проектирование организационной структуры, определение новых ролей и компетенций, планирование изменений в культуре и, что критически важно, за расчет HR-ROI — окупаемости инвестиций в человеческий капитал в рамках новой модели.
Финансовый директор (CFO) обеспечивает финансовую модель, обоснование инвестиций и контроль бюджета трансформации. CIO/CTO отвечает за технологическую архитектуру и инфраструктуру.
С точки зрения методологии, у KPMG есть подход "Powered Enterprise", который предлагает использовать готовые "активы" (предопределенные процессы, определения, дашборды, обучающие программы) для ускорения разработки TOM. Это позволяет не изобретать велосипед, а использовать лучшие практики.
Начните обучаться бесплатно прямо сейчас на курсе «HR-Архитектор» — https://hr-od.ru/hr-architect, чтобы научиться проектировать организационные структуры и рассчитывать эффективность персонала как профессиональный HR-архитектор.
Какова связь между TOM и HR-ROI?
Связь прямая и критическая. TOM — это инструмент создания ценности, а HR-ROI — это инструмент измерения этой ценности в части человеческого капитала. Они неразрывны.
Когда компания проектирует новую TOM, она, по сути, делает ставку на определенные изменения: внедрение новых технологий, изменение структуры, повышение квалификации сотрудников. Все эти изменения требуют инвестиций. И главный вопрос, который встает перед бизнесом: «А окупятся ли эти инвестиции?» .
HR-ROI (Return on Investment in Human Resources) как раз и дает ответ на этот вопрос. Это финансовый показатель, который сравнивает выгоды от HR-инвестиций (рост производительности, снижение текучести, повышение качества, ускорение инноваций) с затратами на них. В контексте TOM расчет HR-ROI позволяет:
- Обосновать инвестиции в трансформацию HR-функции и всей организации. Показать бизнесу конкретную финансовую отдачу от изменений.
- Выбрать правильные приоритеты. Если у вас есть несколько вариантов развития (например, разные сценарии оргструктуры), расчет HR-ROI поможет выбрать тот, который даст максимальную отдачу.
- Оценить эффективность внедрения. HR-ROI — это не разовый расчет, а постоянный мониторинг. Он показывает, достигает ли новая операционная модель запланированных бизнес-результатов.
Мнение экспертов: Наиболее эффективные CHRO сегодня сидят с CFO и обсуждают ROI от TOM на горизонте 24 месяцев, используя жесткие данные по времени циклов, уровню ошибок и показателям вовлеченности сотрудников.Это говорит о том, что HR-функция переходит от отчетности к стратегическому партнерству, где TOM и HR-ROI становятся ключевыми элементами общего языка с бизнесом.
Как TOM помогает в управлении изменениями?
TOM — это не просто статичный документ, а двигатель изменений. Он играет фундаментальную роль в управлении организационными изменениями (Change Management), выполняя несколько ключевых функций.
Во-первых, TOM создает ясное и вдохновляющее видение будущего. Для успешных изменений людям нужно понимать, куда мы идем и зачем. TOM — это та самая «карта», которая показывает конечную цель. Когда сотрудники видят, как изменится их работа, какие новые возможности появятся, сопротивление изменениям снижается.
Во-вторых, TOM служит инструментом диагностики. Он помогает выявить «узкие места» и проблемные зоны в текущей модели, которые мешают достигать стратегических целей. Это позволяет сфокусировать усилия по изменениям на самых критических точках, а не пытаться «починить всё сразу».
В-третьих, TOM определяет дорожную карту трансформации. Это не просто список того, что нужно сделать, а последовательный план с четкими этапами, сроками и ответственными. Такой план превращает абстрактное желание «измениться» в конкретные проекты и задачи. Это помогает управлять ресурсами, отслеживать прогресс и демонстрировать быстрые победы (quick wins), которые поддерживают мотивацию команды.
Статистика: Исследования показывают, что 70-90% бизнесов сталкиваются с трудностями или терпят неудачу при переходе от стратегии к практике.TOM — это именно тот инструмент, который увеличивает шансы на успех. Он делает изменения управляемыми, предсказуемыми и ориентированными на результат. Как отмечают в Siemens Advanta, TOM — это место, где стратегия встречается с исполнением, а лидеры, инвестирующие в гибкие, основанные на данных TOM, создают устойчивость и сохраняют преимущество.
Какие ошибки чаще всего допускают при разработке TOM?
Несмотря на растущую популярность TOM, многие компании совершают типичные ошибки, которые сводят на нет все усилия. Опираясь на исследования и практику, можно выделить пять главных "ловушек".
Ошибка 1: TOM как «еще один документ на полку». Самая распространенная ошибка. Компания нанимает консультантов, те пишут красивый толстый отчет, все его утверждают, а затем... кладут в ящик. TOM — это не отчет, а живой план действий. Если за ним не следует дорожная карта реализации и система accountability (ответственности), он мертв.
Ошибка 2: Отсутствие связи со стратегией. TOM должна быть глубоко укоренена в стратегии компании и служить достижению ее стратегических целей. Если TOM разрабатывается изолированно, как чисто операционная инициатива, она не будет иметь смысла для бизнеса. Руководители не увидят в ней ценности.
Ошибка 3: Фокус только на структуре. Многие думают, что TOM — это просто новая оргструктура. Это глубочайшее заблуждение. TOM охватывает процессы, технологии, людей, данные и управление. Изменение структуры без перестройки процессов и культуры — это просто перестановка стульев на "Титанике".
Ошибка 4: Игнорирование людей и культуры. TOM — это, прежде всего, человеческая трансформация. Разработчики часто увлекаются технологиями и процессами, забывая о том, что внедрять и работать в новой модели будут люди. Без проработки изменений в культуре, компетенциях и мотивации сотрудников, любая TOM провалится.
Ошибка 5: TOM как разовый проект. Мир меняется, стратегия корректируется, появляются новые технологии. TOM не может быть статичной. Она должна быть живой, адаптируемой системой, которую регулярно пересматривают и актуализируют. Исследование BearingPoint показывает, что только 4% организаций имеют модели, готовые к постоянной адаптации под AI-эру.
Как часто нужно пересматривать TOM?
Нет универсального ответа «раз в год» или «раз в пять лет». Частота пересмотра TOM зависит от скорости изменений во внешней среде и темпов реализации стратегии компании. Однако есть четкие индикаторы, сигнализирующие о необходимости "ревизии".
Основное правило: TOM должна пересматриваться всякий раз, когда происходят значительные стратегические сдвиги. Это может быть выход на новый рынок, запуск принципиально нового продукта, крупное слияние или поглощение, или появление технологии, которая кардинально меняет правила игры в вашей отрасли (например, массовое внедрение генеративного AI).
Кроме того, эксперты рекомендуют проводить регулярные "проверки здоровья" (health checks) TOM, например, раз в год или раз в полгода. Это не полномасштабный пересмотр, а скорее аудит: насколько текущая операционная модель все еще соответствует заявленной TOM? Не появились ли "отклонения" от проекта? Не устарели ли какие-то компоненты?
Тренд: Современные TOM эволюционируют от статических фреймворков к динамичным, постоянно адаптирующимся системам. В эпоху цифровизации и AI компании не могут позволить себе разрабатывать TOM раз в 5-10 лет. Они должны встроить процесс постоянного совершенствования в саму операционную модель. Как отмечают в BearingPoint, компании должны быть "future-ready by design" — готовыми к будущему по своей сути.
Факт: Исследование McKinsey 2025 года, охватившее 2000 руководителей из 16 отраслей, показало, что успешность внедрения TOM значительно выросла: 63% редизайнов операционных моделей теперь достигают большинства своих целей (по сравнению с 21% в 2014 году). Рост успешности во многом связан с тем, что компании стали подходить к TOM более гибко и итеративно.
Каковы признаки того, что компании нужна новая TOM?
Понять, что вашей компании нужна новая целевая операционная модель, можно по ряду "красных флагов" — симптомов того, что текущая модель перестала справляться с вызовами. Вот основные из них.
- Стратегия изменилась, а операции — нет. Это главный признак. Вы приняли амбициозную стратегию, но повседневная работа сотрудников, процессы и структура остались прежними. Стратегия существует "в воздухе", а не "на земле".
- Постоянные "пожары" и кризисное управление. Ваши сотрудники постоянно тушат пожары, вместо того чтобы работать на развитие. Это говорит о том, что процессы не оптимизированы, ответственность размыта, а система управления неэффективна.
- Низкая скорость принятия решений. Решения застревают на уровне руководства, согласования длятся неделями. Это сигнал о неэффективной системе Governance и излишней бюрократии.
- Рост операционных затрат при стагнации или падении эффективности. Вы тратите больше, но не видите адекватного роста выручки или прибыли. Это говорит о неэффективности процессов и неоптимальном использовании ресурсов.
- Снижение вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. Люди не понимают, как их работа влияет на общий результат, чувствуют себя "винтиками" в неповоротливой машине. Текут кадры. Это верный признак того, что организационная структура и культура устарели.
- Неспособность адаптироваться к изменениям. Когда рынок или регуляторные требования меняются, ваша компания реагирует медленно и болезненно. TOM должна обеспечивать гибкость и адаптивность.
Если вы узнали свою компанию в нескольких из этих пунктов — это четкий сигнал, что пора задуматься о разработке новой TOM. Без этого вы рискуете остаться позади более гибких и эффективных конкурентов.
Можно ли внедрить TOM без IT-трансформации?
В современном мире — практически нет. Технологии и IT-инфраструктура являются одним из ключевых "включателей" (enablers) любой целевой операционной модели. Попытка внедрить TOM, игнорируя технологический слой, похожа на попытку построить современный небоскреб, используя инструменты и материалы XIX века.
Почему IT-трансформация критична:
- Автоматизация процессов: Новая TOM часто предполагает оптимизацию и ускорение процессов. Без современных IT-систем (ERP, CRM, HRIS, платформы для автоматизации) сделать это невозможно. Вы просто замените один ручной процесс на другой.
- Единое окно данных (Single Source of Truth): TOM требует прозрачности и управляемости на основе данных. Это означает, что все системы должны быть интегрированы, а данные — консолидированы. Разрозненные IT-системы (так называемые "лоскутные одеяла") делают это невозможным.
- AI и аналитика: Современные TOM все чаще используют AI для прогнозирования, автоматизации рутинных задач и принятия решений. Без соответствующей IT-архитектуры и качества данных, AI не сможет работать.
Мнение экспертов: Эксперты прямо заявляют, что IT-трансформация без предварительного определения TOM, скорее всего, провалится. И наоборот, TOM без IT-трансформации останется благим пожеланием. Это две стороны одной медали. TOM задает бизнес-требования к IT, а IT предоставляет технологическую платформу для реализации TOM.
Кейс: В исследовании BearingPoint указано, что лишь 4% организаций имеют операционные модели, полностью интегрированные с AI, что говорит о том, что большинство компаний еще только на пути к созданию технологически готовых TOM. Это подчеркивает, что одновременная трансформация операционной модели и IT — это не роскошь, а необходимость для выживания.
С чего начать разработку TOM в компании?
Разработка TOM — это масштабный проект, и начинать его нужно системно. Вот пошаговый план первых действий, который поможет вам не заблудиться в начале пути.
Шаг 1: Определите стратегический контекст. Прежде чем рисовать будущее, четко ответьте на вопрос: "Какова наша стратегия на ближайшие 3-5 лет?". TOM должна быть намертво привязана к стратегии и служить ее реализации.Если стратегия неясна или отсутствует, сначала займитесь ей. Иначе вы будете строить модель для непонятно чего.
Шаг 2: Проведите диагностику текущего состояния ("As-Is"). Оцените, как компания работает сегодня. Где ваши сильные стороны? Где "узкие горлышки"? Какие процессы неэффективны? В чем главные боли клиентов и сотрудников? Эта диагностика покажет, с чем вам нужно работать.
Шаг 3: Определите целевое состояние ("To-Be") и принципы. Опишите желаемое будущее: как должна выглядеть компания через 3-5 лет? Какими должны быть клиенты, сотрудники, процессы, культура? Сформулируйте ключевые принципы новой модели (например, "клиентоцентричность", "скорость", "инновации", "data-driven").
Шаг 4: Спроектируйте компоненты TOM. Используя модель из 6 слоев (Процессы, Люди, Технологии и т.д.), детально опишите каждый элемент. Как изменятся процессы? Какая потребуется новая структура? Какие IT-системы понадобятся? Это самая трудоемкая часть.
Шаг 5: Разработайте дорожную карту и план изменений. TOM — это не просто картинка. Это план перехода из точки "А" в точку "Б". Разбейте трансформацию на этапы, определите сроки, ресурсы, ответственных и ключевые KPI для каждого этапа. И, самое главное, продумайте план управления изменениями для людей — коммуникации, обучение, поддержку.
Начните этот путь с обучения. Курс «HR-Архитектор» — https://hr-od.ru/hr-architect — дает готовую методологию и инструменты для проектирования TOM и расчета ее эффективности. Начните обучаться бесплатно прямо сейчас и станьте тем самым экспертом, который поведет компанию к будущему.