HR-OD
Международный проект по обучению и разработки инструментов для Управления персоналом
Human Resource and Organizational Development
Кому интересен проект
и что он дает
HR любых функций
который хотел бы выйти из операционки и перейти на другой, более высокий уровень экспертности - настройка и оптимизация HR-процессов, формирование эффективных команд, стратегический HR.
HRD Директору по персоналу
повышающему свою квалификацию на уровень партнера, аналогично Венди Роудс из сериала "Миллиарды".
«Создавайте будущее с AI-Gamma. Инновации — ваше преимущество в поиске талантов»
НАШИ ПРОДУКТЫ
Какие кейсы решает HR-Архитектор
Кейс: Компания с выручкой 500 млн в год. Открыта вакансия Исполнительного директора, задача которого навести порядок с исполнительской дисциплиной и снизить издержки на 10% в год.
Задача: какой финансовый показатель вы установите для измерения эффективности этой должности и как определить верхний барьер его зарплаты в год TTC (Total Target Compensation)
Исполнительный директор – KPI & TTC
Для решения этой задачи я предлагаю следующий подход:
1. Ключевой показатель эффективности (KPI):
· Объем выручки 500 млн в год.
· Основной KPI: Годовая экономия от снижения издержек.
· Целевое значение: 10% от общих годовых издержек компании.
Обоснование:
· Задача напрямую связана со снижением издержек. Эффективность ИД должна измеряться прямым финансовым результатом его действий – достигнутой суммой экономии.
· Как рассчитать целевое значение KPI:
1. Определите текущие общие годовые издержки (Operating Expenses - OPEX) компании. Допустим, издержки составляют X млн руб. в год.
2. Целевая экономия: 0.1 * X млн руб. в год.
o Пример: Если издержки составляют 70% от выручки (350 млн руб.), то целевая экономия = 0.1 * 350 = 35 млн руб. в год.
·
Дополнительные/Контрольные показатели (чтобы "порядок" не наводился за счет качества или будущего):
o Соблюдение сроков выполнения ключевых проектов/процессов (улучшение исполнительской дисциплины).
o Показатели качества продукции/услуг (не должны ухудшиться из-за оптимизации).
o Уровень текучести ключевого персонала (особенно в критичных для оптимизации отделах).
o Выполнение операционных бюджетов (контроль за расходами в процессе).
o Срок достижения целевой экономии (например, 80% за 9 месяцев, 100% за 12 месяцев).
2. Определение верхнего барьера годовой зарплаты (Total Target Compensation - TTC):
Верхний барьер зарплаты должен быть напрямую привязан к создаваемой стоимости (достигаемой экономии) и строго экономически обоснован. Принцип: Затраты на позицию (зарплата + бонусы) должны быть существенно меньше создаваемой выгоды.
· Формула для расчета верхнего барьера TTC:
Верхний барьер TTC = (Целевая годовая экономия) * K
Где K - максимально допустимая доля экономии, направляемая на вознаграждение ИД.
· Обоснование K:
o K обычно находится в диапазоне 30-40% для подобных позиций с четко измеримым прямым финансовым результатом.
o Почему 30-40%?
§ Стимул: Бонус (составляющая TTC) должен быть значительным, чтобы мотивировать.
§ Окупаемость: Компания должна получить большую часть экономии (60-70%) в виде реальной прибыли.
§ Риски: Экономия может быть достигнута не полностью или с задержкой. K учитывает, что бонус выплачивается только за результат.
§ Прочие затраты: Найм ИД может сопровождаться другими издержками (релокация, поиск, обучение команды).
·
Расчет на примере:
1. Выручка: 500 млн руб.
2. Предположим, издержки (OPEX): 70% = 350 млн руб. (Это ключевая цифра для расчета!Точное значение должно быть известно компании).
3. Целевая годовая экономия (10% от издержек): 35 млн руб.
4. Применяем коэффициент K = 0.35 (35% - середина диапазона):
Верхний барьер TTC = 35 млн руб. * 0.35 = 12.25 млн руб. в год.
· Структура TTC и "верхний барьер":
o Фиксированный оклад (Base Salary): Определяется рынком (бенчмаркинг позиции "Исполнительный директор" в отрасли и регионе для компании с выручкой ~500 млн руб.). Допустим, это 2-3 млн руб. в год. Это не верхний барьер вознаграждения, а его гарантированная часть.
o Переменная часть (Бонус): Рассчитывается строго от достижения KPI (фактической экономии). Верхний барьер бонуса определяется как часть от верхнего барьера TTC.
§ Макс. Бонус = Верхний барьер TTC - Фиксированный оклад
§ Пример (с фикс. окладом 2,2,5 млн руб.): Макс. Бонус = 12.25 млн – 2,25 млн = 10 млн руб. (достигается только при 100% выполнении KPI в 35 млн экономии и включает в себя вознаграждение другим сотрудникам и инвестиции в операционное управление).
o Верхний барьер TTC (12.25 млн руб. в примере) - это СУММА: максимально возможный фиксированный оклад (близкий к верхней границе рынка) + Максимально возможный бонус (при 100% выполнении KPI). Это абсолютный потолок, который компания может себе позволить заплатить за этот результат.
Ключевые выводы и рекомендации:
1. Главный KPI - Деньги: Эффективность измеряйте в конкретных рублях экономии (10% от фактических издержек).
2. Верхний барьер ЗП (TTC) = Экономия * K (0.3-0.4): Это экономически обоснованный максимум, который компания может заплатить. Пример: 35 млн экономии -> ~12.25 млн TTC.
3. Фикс + Бонус: Большая часть TTC (бонус) должна быть переменной и напрямую зависеть от достижения KPI. Фиксированный оклад должен быть конкурентоспособным, но не завышенным.
4. Установите четкий план выплаты бонуса: Например, 50% бонуса - за достижение 80% плана экономии к 9 месяцам, 100% бонуса - за 100% экономии к концу года. Учитывайте и дополнительные/контрольные показатели.
5. Точность данных: Критически важно знать точные текущие издержки (OPEX) для расчета целевой экономии и, следовательно, верхнего барьера TTC.
6. Рыночная проверка: Рассчитанный верхний барьер TTC нужно сравнить с рыночными данными (бенчмаркинг) по компенсациям Исполнительных/Операционных директоров в аналогичных компаниях.
Таким образом, фокус - на прямой связи между деньгами, которые ИД сэкономит компании, и деньгами, которые компания может максимально потратить на его вознаграждение.
Это обеспечивает справедливость и окупаемость позиции.
Для решения этой задачи я предлагаю следующий подход:
1. Ключевой показатель эффективности (KPI):
· Объем выручки 500 млн в год.
· Основной KPI: Годовая экономия от снижения издержек.
· Целевое значение: 10% от общих годовых издержек компании.
Обоснование:
· Задача напрямую связана со снижением издержек. Эффективность ИД должна измеряться прямым финансовым результатом его действий – достигнутой суммой экономии.
· Как рассчитать целевое значение KPI:
1. Определите текущие общие годовые издержки (Operating Expenses - OPEX) компании. Допустим, издержки составляют X млн руб. в год.
2. Целевая экономия: 0.1 * X млн руб. в год.
o Пример: Если издержки составляют 70% от выручки (350 млн руб.), то целевая экономия = 0.1 * 350 = 35 млн руб. в год.
·
Дополнительные/Контрольные показатели (чтобы "порядок" не наводился за счет качества или будущего):
o Соблюдение сроков выполнения ключевых проектов/процессов (улучшение исполнительской дисциплины).
o Показатели качества продукции/услуг (не должны ухудшиться из-за оптимизации).
o Уровень текучести ключевого персонала (особенно в критичных для оптимизации отделах).
o Выполнение операционных бюджетов (контроль за расходами в процессе).
o Срок достижения целевой экономии (например, 80% за 9 месяцев, 100% за 12 месяцев).
2. Определение верхнего барьера годовой зарплаты (Total Target Compensation - TTC):
Верхний барьер зарплаты должен быть напрямую привязан к создаваемой стоимости (достигаемой экономии) и строго экономически обоснован. Принцип: Затраты на позицию (зарплата + бонусы) должны быть существенно меньше создаваемой выгоды.
· Формула для расчета верхнего барьера TTC:
Верхний барьер TTC = (Целевая годовая экономия) * K
Где K - максимально допустимая доля экономии, направляемая на вознаграждение ИД.
· Обоснование K:
o K обычно находится в диапазоне 30-40% для подобных позиций с четко измеримым прямым финансовым результатом.
o Почему 30-40%?
§ Стимул: Бонус (составляющая TTC) должен быть значительным, чтобы мотивировать.
§ Окупаемость: Компания должна получить большую часть экономии (60-70%) в виде реальной прибыли.
§ Риски: Экономия может быть достигнута не полностью или с задержкой. K учитывает, что бонус выплачивается только за результат.
§ Прочие затраты: Найм ИД может сопровождаться другими издержками (релокация, поиск, обучение команды).
·
Расчет на примере:
1. Выручка: 500 млн руб.
2. Предположим, издержки (OPEX): 70% = 350 млн руб. (Это ключевая цифра для расчета!Точное значение должно быть известно компании).
3. Целевая годовая экономия (10% от издержек): 35 млн руб.
4. Применяем коэффициент K = 0.35 (35% - середина диапазона):
Верхний барьер TTC = 35 млн руб. * 0.35 = 12.25 млн руб. в год.
· Структура TTC и "верхний барьер":
o Фиксированный оклад (Base Salary): Определяется рынком (бенчмаркинг позиции "Исполнительный директор" в отрасли и регионе для компании с выручкой ~500 млн руб.). Допустим, это 2-3 млн руб. в год. Это не верхний барьер вознаграждения, а его гарантированная часть.
o Переменная часть (Бонус): Рассчитывается строго от достижения KPI (фактической экономии). Верхний барьер бонуса определяется как часть от верхнего барьера TTC.
§ Макс. Бонус = Верхний барьер TTC - Фиксированный оклад
§ Пример (с фикс. окладом 2,2,5 млн руб.): Макс. Бонус = 12.25 млн – 2,25 млн = 10 млн руб. (достигается только при 100% выполнении KPI в 35 млн экономии и включает в себя вознаграждение другим сотрудникам и инвестиции в операционное управление).
o Верхний барьер TTC (12.25 млн руб. в примере) - это СУММА: максимально возможный фиксированный оклад (близкий к верхней границе рынка) + Максимально возможный бонус (при 100% выполнении KPI). Это абсолютный потолок, который компания может себе позволить заплатить за этот результат.
Ключевые выводы и рекомендации:
1. Главный KPI - Деньги: Эффективность измеряйте в конкретных рублях экономии (10% от фактических издержек).
2. Верхний барьер ЗП (TTC) = Экономия * K (0.3-0.4): Это экономически обоснованный максимум, который компания может заплатить. Пример: 35 млн экономии -> ~12.25 млн TTC.
3. Фикс + Бонус: Большая часть TTC (бонус) должна быть переменной и напрямую зависеть от достижения KPI. Фиксированный оклад должен быть конкурентоспособным, но не завышенным.
4. Установите четкий план выплаты бонуса: Например, 50% бонуса - за достижение 80% плана экономии к 9 месяцам, 100% бонуса - за 100% экономии к концу года. Учитывайте и дополнительные/контрольные показатели.
5. Точность данных: Критически важно знать точные текущие издержки (OPEX) для расчета целевой экономии и, следовательно, верхнего барьера TTC.
6. Рыночная проверка: Рассчитанный верхний барьер TTC нужно сравнить с рыночными данными (бенчмаркинг) по компенсациям Исполнительных/Операционных директоров в аналогичных компаниях.
Таким образом, фокус - на прямой связи между деньгами, которые ИД сэкономит компании, и деньгами, которые компания может максимально потратить на его вознаграждение.
Это обеспечивает справедливость и окупаемость позиции.
Блог для HR
Читайте самые интересные статьи на тему организационного развития
Живые обсуждения для HR и всех, кто интересуется управлением персоналом, в телеграмм группе «HR-наставник»
Живые обсуждения для HR и всех, кто интересуется управлением персоналом, в телеграмм группе «HR-наставник»
Как стать HR-Архитектором?
Как стать HR-бизнес-партнером?
Если вы решили занять роль HR-архитектора, у вас не так много вариантов, но каждый из них имеет свои преимущества. Давайте рассмотрим три основных пути к этой интересной и востребованной профессии!
1. Внутренний путь в крупной компании
Первый способ — это попасть в крупную компанию или холдинг на любую роль в HR и терпеливо ждать своего часа. Если ваша компания уже переходит на практику HRBP, у вас будет возможность заявить о себе как о внутреннем кандидате на эту роль.
Для этого вам понадобятся:
- Опыт в сфере HR
- Заметные результаты в текущей должности
- Инициатива по улучшению процессов в организации
Плюс этого подхода в том, что компания как лифт выведет вас на новый уровень. В этом лифте вас обучат, променторят и замотивируют. Однако есть и минус: обучение может быть адаптировано под конкретную организацию, и не факт, что это будет соответствовать международным стандартам HRBP по модели Ульриха. Вы рискуете стать более продвинутой версией HRG или HR с акцентом на рекрутинг и онбординг.
2. Самостоятельное обучение и внешняя практика
Второй путь — это самостоятельно обучаться и откликаться на вакансии. Роль внешнего HRBP или HR-Архитектора актуальна для небольших компаний, где HR-процессы еще не отлажены. Это отличная возможность развивать практику работы с несколькими компаниями или даже перейти в собственное дело.
На более высоком уровне вы можете стать HR-стратегом, подобно Венди Роудс из "Миллиардов", связывая стратегию компании с компетенциями и помогая собственнику строить процветающий бизнес. Плюс этого подхода — возможность выбора компаний, с которыми хотите работать, и высокий доход, который может значительно превышать рыночный. Однако, в этом случае вы несете ответственность за себя.
3. Внутренняя трансформация в обычной компании
Третий путь, который мне особенно нравится, — это продолжать работать в обычной региональной компании и заражать менеджмент идеями грамотной архитекторы организационного дизайна. Возможно, ваш директор заметит вас и вдохновится. В этом случае компания с высокой вероятностью оплатит ваше обучение.
Главный плюс этого подхода — возможность сразу применять новые знания в своей компании. Минус заключается в том, что вам, скорее всего, придется отработать ученический договор, обычно год или два, чтобы не возвращать деньги работодателю после увольнения.
Какой путь вам больше нравится?
Если вы решили занять роль HR-архитектора, у вас не так много вариантов, но каждый из них имеет свои преимущества. Давайте рассмотрим три основных пути к этой интересной и востребованной профессии!
1. Внутренний путь в крупной компании
Первый способ — это попасть в крупную компанию или холдинг на любую роль в HR и терпеливо ждать своего часа. Если ваша компания уже переходит на практику HRBP, у вас будет возможность заявить о себе как о внутреннем кандидате на эту роль.
Для этого вам понадобятся:
- Опыт в сфере HR
- Заметные результаты в текущей должности
- Инициатива по улучшению процессов в организации
Плюс этого подхода в том, что компания как лифт выведет вас на новый уровень. В этом лифте вас обучат, променторят и замотивируют. Однако есть и минус: обучение может быть адаптировано под конкретную организацию, и не факт, что это будет соответствовать международным стандартам HRBP по модели Ульриха. Вы рискуете стать более продвинутой версией HRG или HR с акцентом на рекрутинг и онбординг.
2. Самостоятельное обучение и внешняя практика
Второй путь — это самостоятельно обучаться и откликаться на вакансии. Роль внешнего HRBP или HR-Архитектора актуальна для небольших компаний, где HR-процессы еще не отлажены. Это отличная возможность развивать практику работы с несколькими компаниями или даже перейти в собственное дело.
На более высоком уровне вы можете стать HR-стратегом, подобно Венди Роудс из "Миллиардов", связывая стратегию компании с компетенциями и помогая собственнику строить процветающий бизнес. Плюс этого подхода — возможность выбора компаний, с которыми хотите работать, и высокий доход, который может значительно превышать рыночный. Однако, в этом случае вы несете ответственность за себя.
3. Внутренняя трансформация в обычной компании
Третий путь, который мне особенно нравится, — это продолжать работать в обычной региональной компании и заражать менеджмент идеями грамотной архитекторы организационного дизайна. Возможно, ваш директор заметит вас и вдохновится. В этом случае компания с высокой вероятностью оплатит ваше обучение.
Главный плюс этого подхода — возможность сразу применять новые знания в своей компании. Минус заключается в том, что вам, скорее всего, придется отработать ученический договор, обычно год или два, чтобы не возвращать деньги работодателю после увольнения.
Какой путь вам больше нравится?
Если вы выбрали путь самостоятельного развития через курсы обучения, то самое главное вам предстоит наработать практику, внедрив пул инструментов и получив результаты, которые являются триггерами того, что вы HR бизнес-партнер. Сохраняете себе чек-лист, и ставьте галочки:
✅ Выстроенные процессы рекрутинга и онбординга элементами автоматизации и чат-ботов, с метриками и подтвержденной результативностью.
✅ Проведенный организационный аудит, связывающий стратегические цели компании с компетенциями и оргдизайном, результатом которого является утвержденный новый оргдизайн.
✅ WOW-эффект от решенной проблемы в оргдизайне (Например, компания долго не могла создать сильный отдел продаж, IT, Digital Маркетинга).
✅ Внедренная практика OKR - система менеджмента, лучше всего подходящая для развития продуктов и бизнес-систем, которые отражаются на финансовых результатах организации.
✅ Внедренная практика Agile, как методология решения задач в группе разных должностных лиц из разных отделов, подтвержденная WOW-эффектом.
✅ Внедренная практика учета эффективности персонала (например, HR-ROI), на основе которой принимаются управленческие решения.
✅ Внедренная практика учета и развития NPS - оценка удовлетворенности клиентов, пронизывающая систему мотивации должностных лиц, влияющих на этот показатель.
✅ Внедренная практика учета eNPS, как важнейший показатель корпоративной культуры управления. Считается, что этот показатель тесно связан с NPS.
✅ Внедренная практика оценки опыта кандидата и жизненного цикла сотрудника, что безусловно помогает не только быстрее закрывать вакансии и удерживать людей, но и развивать организацию.
✅ Применение нейронных сетей и чат-ботов для значительного сокращения времени на решение HR-задач.
✅ Выстроенные процессы рекрутинга и онбординга элементами автоматизации и чат-ботов, с метриками и подтвержденной результативностью.
✅ Проведенный организационный аудит, связывающий стратегические цели компании с компетенциями и оргдизайном, результатом которого является утвержденный новый оргдизайн.
✅ WOW-эффект от решенной проблемы в оргдизайне (Например, компания долго не могла создать сильный отдел продаж, IT, Digital Маркетинга).
✅ Внедренная практика OKR - система менеджмента, лучше всего подходящая для развития продуктов и бизнес-систем, которые отражаются на финансовых результатах организации.
✅ Внедренная практика Agile, как методология решения задач в группе разных должностных лиц из разных отделов, подтвержденная WOW-эффектом.
✅ Внедренная практика учета эффективности персонала (например, HR-ROI), на основе которой принимаются управленческие решения.
✅ Внедренная практика учета и развития NPS - оценка удовлетворенности клиентов, пронизывающая систему мотивации должностных лиц, влияющих на этот показатель.
✅ Внедренная практика учета eNPS, как важнейший показатель корпоративной культуры управления. Считается, что этот показатель тесно связан с NPS.
✅ Внедренная практика оценки опыта кандидата и жизненного цикла сотрудника, что безусловно помогает не только быстрее закрывать вакансии и удерживать людей, но и развивать организацию.
✅ Применение нейронных сетей и чат-ботов для значительного сокращения времени на решение HR-задач.