Как модель Дэйва Ульриха изменила HR: реальные кейсы компаний
На протяжении десятилетий HR-функция воспринималась как вспомогательная, ориентированная на администрирование и управление персоналом в рамках кадрового учета, расчета заработных плат и рекрутинга. Однако со временем, когда бизнес-среда стала более динамичной, а конкуренция – жестче, стало очевидно, что HR может и должен играть стратегическую роль в компании.
Ключевая трансформация в восприятии HR произошла благодаря Дэйву Ульриху, профессору и консультанту, который предложил новый подход к управлению человеческими ресурсами. Он вывел HR за рамки традиционной роли и наделил его функциями, критически важными для успеха бизнеса.
Сегодня модель Ульриха используется во многих ведущих мировых компаниях, включая General Electric, Coca-Cola, Samsung, Nestlé, IBM, Сбербанк и многие другие. Организации, внедрившие этот подход, не только повысили эффективность своих HR-процессов, но и добились значительных финансовых и бизнес-результатов.
В этой статье мы рассмотрим:
Ключевая трансформация в восприятии HR произошла благодаря Дэйву Ульриху, профессору и консультанту, который предложил новый подход к управлению человеческими ресурсами. Он вывел HR за рамки традиционной роли и наделил его функциями, критически важными для успеха бизнеса.
Сегодня модель Ульриха используется во многих ведущих мировых компаниях, включая General Electric, Coca-Cola, Samsung, Nestlé, IBM, Сбербанк и многие другие. Организации, внедрившие этот подход, не только повысили эффективность своих HR-процессов, но и добились значительных финансовых и бизнес-результатов.
В этой статье мы рассмотрим:
- Кто такой Дэйв Ульрих и какое влияние он оказал на HR.
- Как крупнейшие компании внедряли его модель и к каким результатам пришли.
- Как HR напрямую влияет на финансовые показатели бизнеса.
- Какие перспективы у модели Ульриха в будущем.
Автор рейтинга
- Анна ВелютинаАналитик проекта HR-рейтинги
1
Кто такой Дэйв Ульрих
и его влияние на HR
Кто такой Дэйв Ульрих и его влияние на HR
Дэйв Ульрих – один из самых влиятельных экспертов в области управления персоналом. Он профессор Мичиганского университета, автор более 30 книг и сотен научных публикаций по HR-стратегиям. Кроме того, он является основателем RBL Group, консалтинговой компании, которая сотрудничала с крупнейшими мировыми корпорациями, помогая им внедрять инновационные HR-модели.
Ключевые идеи Дэйва Ульриха:
- HR должен быть не просто административной функцией, а стратегическим партнером бизнеса.
- Управление персоналом влияет на конкурентоспособность компании так же, как финансы и маркетинг.
- Роль HR заключается в том, чтобы помогать бизнесу развиваться, а не просто поддерживать его операционные процессы.
В одном из своих интервью Дэйв Ульрих сказал:
"Сегодня ключевая задача HR – это не просто работа с персоналом, а управление бизнес-результатами через аналитику и понимание влияния человеческого капитала на компанию".
Этот подход стал фундаментом его модели HR.
Ключевые идеи Дэйва Ульриха:
- HR должен быть не просто административной функцией, а стратегическим партнером бизнеса.
- Управление персоналом влияет на конкурентоспособность компании так же, как финансы и маркетинг.
- Роль HR заключается в том, чтобы помогать бизнесу развиваться, а не просто поддерживать его операционные процессы.
В одном из своих интервью Дэйв Ульрих сказал:
"Сегодня ключевая задача HR – это не просто работа с персоналом, а управление бизнес-результатами через аналитику и понимание влияния человеческого капитала на компанию".
Этот подход стал фундаментом его модели HR.
"Сегодня ключевая задача HR – это не просто работа с персоналом, а управление бизнес-результатами через аналитику и понимание влияния человеческого капитала на компанию"
Дэйв Ульрих
Попробуйте AI-Gamma - революционный сервис оценки soft skills по резюме за 2 минуты
ТГ - канал
группа VK
2
Что представляет собой модель Дэйва Ульриха?
В 1996 году Дэйв Ульрих предложил четырехуровневую модель HR, которая разделяет функции управления персоналом на четыре ключевые роли:
1. HR Business Partner (HR BP) – стратегический партнер, который взаимодействует с руководством компании, помогает разрабатывать HR-стратегии в соответствии с бизнес-целями.
2. Администратор и эксперт по процессам (Administrative Expert) – отвечает за автоматизацию и эффективность HR-процессов.
3. Агент изменений (Change Agent) – помогает внедрять изменения в компании, управлять корпоративной культурой.
4. Защитник интересов сотрудников (Employee Champion) – занимается вовлеченностью, мотивацией и благополучием персонала.
Эта модель позволила HR-функции перестать быть вспомогательной и перейти в разряд стратегического управления.
1. HR Business Partner (HR BP) – стратегический партнер, который взаимодействует с руководством компании, помогает разрабатывать HR-стратегии в соответствии с бизнес-целями.
2. Администратор и эксперт по процессам (Administrative Expert) – отвечает за автоматизацию и эффективность HR-процессов.
3. Агент изменений (Change Agent) – помогает внедрять изменения в компании, управлять корпоративной культурой.
4. Защитник интересов сотрудников (Employee Champion) – занимается вовлеченностью, мотивацией и благополучием персонала.
Эта модель позволила HR-функции перестать быть вспомогательной и перейти в разряд стратегического управления.
3
Как Ульрих повлиял на крупнейшие компании?
Многие международные корпорации внедрили модель Ульриха и добились впечатляющих результатов. Среди них:
General Electric (GE) – перестроила HR-процессы, сделав их более стратегически ориентированными, что позволило ускорить инновации и повысить эффективность бизнеса.
Coca-Cola – изменила организацию HR-службы, внедрив роль HR Business Partner, что повысило синхронизацию HR с бизнес-целями.
Samsung – сделала HR драйвером корпоративной культуры, усилив ориентацию на инновации.
Nestlé – использовала HR-аналитику для оптимизации кадровых решений, что повысило продуктивность сотрудников.
Сбербанк – провел цифровую трансформацию HR, автоматизировав основные процессы, что привело к повышению скорости и качества работы персонала.
General Electric (GE) – перестроила HR-процессы, сделав их более стратегически ориентированными, что позволило ускорить инновации и повысить эффективность бизнеса.
Coca-Cola – изменила организацию HR-службы, внедрив роль HR Business Partner, что повысило синхронизацию HR с бизнес-целями.
Samsung – сделала HR драйвером корпоративной культуры, усилив ориентацию на инновации.
Nestlé – использовала HR-аналитику для оптимизации кадровых решений, что повысило продуктивность сотрудников.
Сбербанк – провел цифровую трансформацию HR, автоматизировав основные процессы, что привело к повышению скорости и качества работы персонала.
Читайте и оценивайте публикации в соцсетях
Заказывайте темы для статей
ТГ - канал
группа VK
“
Факт: Исследования показали, что компании, внедрившие модель Ульриха, в среднем сокращают HR-издержки на 25% и увеличивают эффективность сотрудников на 15-20%
4
Реальные кейсы компаний, внедривших модель Дэйва Ульриха
Теперь давайте рассмотрим реальные кейсы внедрения модели Ульриха в крупнейших мировых компаниях и к каким результатам это привело.
Модель Дэйва Ульриха оказала значительное влияние на трансформацию HR во многих крупных компаниях по всему миру. Организации, внедрившие этот подход, не просто изменили внутреннюю структуру HR-служб, но и добились конкретных бизнес-результатов: роста эффективности сотрудников, сокращения затрат на управление персоналом, повышения вовлеченности и снижения текучести кадров.
Модель Дэйва Ульриха оказала значительное влияние на трансформацию HR во многих крупных компаниях по всему миру. Организации, внедрившие этот подход, не просто изменили внутреннюю структуру HR-служб, но и добились конкретных бизнес-результатов: роста эффективности сотрудников, сокращения затрат на управление персоналом, повышения вовлеченности и снижения текучести кадров.
5
Кейс 1: General Electric – HR как стратегический актив
General Electric (GE) – одна из первых компаний, которая осознала, что HR должен играть ключевую роль в бизнес-стратегии. Внедрение модели Ульриха началось еще в 1990-х годах, когда компания столкнулась с необходимостью цифровой трансформации и изменения корпоративной культуры.
Какие проблемы были в HR до изменений?
Какие проблемы были в HR до изменений?
- Фокус HR был в основном на операционных задачах (оформление документов, учет сотрудников).
- Руководители не воспринимали HR как стратегического партнера.
- Низкий уровень вовлеченности персонала, недостаточное развитие лидерства.
- В компании создали четкую роль HR Business Partner, который начал работать в тесной связке с топ-менеджментом.
- Были внедрены программы лидерского развития для ключевых сотрудников.
- Начали активно использовать HR-аналитику для управления персоналом.
- Вовлеченность сотрудников выросла на 20%.
- Текучесть кадров среди ключевых специалистов снизилась на 15%.
- Производительность сотрудников увеличилась за счет более продуманной системы мотивации.
На сколько вам полезен данный материал?
Ваш голос принят. Спасибо за участие!
Кейс 2: Coca-Cola – трансформация HR в бизнес-партнера
Coca-Cola – еще один яркий пример внедрения модели Ульриха. В начале 2000-х годов компания столкнулась с проблемами в управлении персоналом из-за глобальной структуры бизнеса и большого количества сотрудников по всему миру.
Какие проблемы были в HR?
Какие проблемы были в HR?
- Разрозненные HR-структуры в разных странах мешали эффективному управлению.
- Отсутствие единой стратегии работы с персоналом.
- HR рассматривался в основном как административная функция.
- В Coca-Cola ввели роль HR Business Partner, который стал частью бизнес-подразделений.
- Автоматизировали кадровые процессы, создав глобальную HR-платформу.
- Разработали единые стандарты подбора, адаптации и мотивации сотрудников.
- Сократились затраты на HR-администрирование на 25%.
- Уровень вовлеченности сотрудников вырос на 18%.
- Время закрытия вакансий уменьшилось в среднем на 30%.
Кейс 3: Samsung – HR как драйвер корпоративной культуры
Samsung, один из крупнейших мировых технологических гигантов, использовал модель Ульриха для создания культуры инноваций и повышения конкурентоспособности компании.
Какие проблемы были в HR?
Какие проблемы были в HR?
- Необходимость подготовки сотрудников к быстрой адаптации в условиях цифровой трансформации.
- Недостаток инициативы и инновационного мышления среди персонала.
- Отсутствие четкой системы оценки эффективности HR.
- В компании создали HR-центры экспертизы (Centers of Excellence), которые начали заниматься обучением сотрудников и развитием талантов.
- Была разработана программа подготовки внутренних лидеров, направленная на развитие ключевых компетенций.
- Внедрили системы HR-аналитики для прогнозирования текучести и повышения производительности персонала.
- Вовлеченность сотрудников увеличилась на 22%.
- Производительность персонала выросла на 17% за счет эффективной системы управления талантами.
- Уровень удержания ключевых специалистов повысился на 15%.
Кейс 4: Nestlé – HR-аналитика как инструмент для роста бизнеса
Nestlé – глобальная корпорация, использующая HR-аналитику для оптимизации кадровых решений и повышения эффективности бизнеса.
Какие проблемы были в HR?
Какие проблемы были в HR?
- Высокие затраты на подбор персонала из-за глобального масштаба компании.
- Низкая прозрачность HR-процессов.
- Недостаточная аналитика в принятии решений о развитии персонала.
- Внедрили HR Business Partner, который стал отвечать за стратегическое планирование персонала.
- Создали HR-аналитическую платформу, интегрированную с бизнес-метриками.
- Начали применять предиктивную аналитику для управления текучестью кадров.
- Снижение затрат на подбор персонала на 20%.
- Уменьшение времени на закрытие вакансий в среднем на 25%.
- Рост продуктивности сотрудников благодаря персонализированным программам развития.
Программа обучения HR-архитектор - начните бесплатно прямо сейчас
ТГ - канал
группа VK
Кейс 5: Сбербанк – цифровая трансформация HR
Сбербанк – крупнейший банк России, который одним из первых в стране провел масштабную цифровую трансформацию HR.
Какие проблемы были в HR?
Какие проблемы были в HR?
- Большое количество рутинных HR-процессов, требующих автоматизации.
- Низкая вовлеченность сотрудников из-за устаревших систем мотивации.
- Отсутствие четкой связи HR-метрик с бизнес-результатами.
- Внедрили цифровые HR-платформы для автоматизации подбора, обучения и оценки персонала.
- Разработали систему корпоративного обучения с элементами геймификации.
- Ввели систему HR-аналитики для измерения влияния персонала на ключевые финансовые показатели.
- Время обработки HR-запросов сократилось на 40%.
- Уровень удовлетворенности сотрудников вырос на 25%.
- Производительность персонала увеличилась благодаря индивидуальным программам развития.
Выводы:
Примеры General Electric, Coca-Cola, Samsung, Nestlé и Сбербанка показывают, что модель Дэйва Ульриха может применяться в разных отраслях и масштабах бизнеса. Компании, внедрившие этот подход, добились:
- Повышения вовлеченности сотрудников.
- Снижения затрат на HR-процессы.
- Улучшения производительности персонала.