Оценка эффективности управления персоналом - формулы расчетов
Автор материала
- Геннадий СамойленкоСпециалист по управлению эффективности персоналом (HR-ROI)
Оценка эффективности управления персоналом (УП) — это систематический процесс измерения и анализа результатов деятельности HR-функций, направлений и политик компании для определения их вклада в достижение стратегических целей организации и выявления областей для улучшения.
Это не просто оценка работы сотрудников, а оценка того, насколько хорошо сама система управления людьми работает и способствует успеху бизнеса.
Ключевые аспекты оценки эффективности УП:
1. Цель: Определить, насколько действия HR-отдела и менеджмента компании в области управления людьми:
2. Объекты оценки (Что оценивается?):
Отдельные HR-процессы: Эффективность подбора, адаптации, обучения и развития, оценки персонала, системы вознаграждения и льгот (компенсаций и бенефитов), мотивации и вовлеченности, управления эффективностью (Performance Management), внутренних коммуникаций, кадрового делопроизводства.
HR-стратегия и политики: Насколько они согласованы с бизнес-стратегией и адаптивны к изменениям.
Деятельность HR-отдела: Его роль как стратегического партнера, операционная эффективность, качество предоставляемых услуг.
Управленческие компетенции линейных руководителей: Как они реализуют HR-политики на местах (мотивируют, развивают, оценивают своих подчиненных).
Конечные результаты: Влияние всех вышеперечисленных факторов на бизнес-показатели.
3. Методы и Показатели (Как оценивается?):
HR-метрики (Quantitative - Количественные):
Качественные методы (Qualitative):
Сбалансированная система показателей (BSC): Связь HR-целей и показателей с целями компании по перспективам (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие).
Анализ эффективности инвестиций в персонал (HR Analytics): Использование больших данных для выявления причинно-следственных связей между HR-практиками и бизнес-результатами.
4. Уровни оценки:
Зачем это нужно?
Вывод: Оценка эффективности управления персоналом — это комплексный, измеримый подход к пониманию того, насколько хорошо организация управляет своим самым важным активом — людьми — и как это управление влияет на конечный успех бизнеса. Это непрерывный процесс, требующий четких целей, выбора релевантных показателей и анализа полученных данных.
Это не просто оценка работы сотрудников, а оценка того, насколько хорошо сама система управления людьми работает и способствует успеху бизнеса.
Ключевые аспекты оценки эффективности УП:
1. Цель: Определить, насколько действия HR-отдела и менеджмента компании в области управления людьми:
- Способствуют достижению стратегических целей бизнеса (рост прибыли, доля рынка, инновации и т.д.).
- Оптимизируют затраты на персонал (окупаются ли инвестиции в подбор, обучение, мотивацию?).
- Повышают производительность труда.
- Создают и поддерживают высокоэффективную, мотивированную и лояльную рабочую силу.
- Улучшают организационный климат и культуру.
- Обеспечивают соответствие законодательству и этическим нормам.
2. Объекты оценки (Что оценивается?):
Отдельные HR-процессы: Эффективность подбора, адаптации, обучения и развития, оценки персонала, системы вознаграждения и льгот (компенсаций и бенефитов), мотивации и вовлеченности, управления эффективностью (Performance Management), внутренних коммуникаций, кадрового делопроизводства.
HR-стратегия и политики: Насколько они согласованы с бизнес-стратегией и адаптивны к изменениям.
Деятельность HR-отдела: Его роль как стратегического партнера, операционная эффективность, качество предоставляемых услуг.
Управленческие компетенции линейных руководителей: Как они реализуют HR-политики на местах (мотивируют, развивают, оценивают своих подчиненных).
Конечные результаты: Влияние всех вышеперечисленных факторов на бизнес-показатели.
3. Методы и Показатели (Как оценивается?):
HR-метрики (Quantitative - Количественные):
- Производительность труда (выручка/прибыль на сотрудника).
- Текучесть кадров (общая, ключевых сотрудников, в первые месяцы).
- Коэффициент абсентеизма (пропуски работы).
- Стоимость подбора одного сотрудника.
- Время закрытия вакансии.
- Процент сотрудников, прошедших обучение / затраты на обучение на сотрудника.
- Коэффициент внутренних назначений.
- Затраты на персонал (доля в общих затратах, на выручку).
- Рентабельность инвестиций в персонал (ROI).
Качественные методы (Qualitative):
- Опросы удовлетворенности и вовлеченности сотрудников (eNPS - Индекс лояльности сотрудников, регулярные опросы).
- Глубинные интервью и фокус-группы.
- Оценка организационного климата и культуры.
- Анализ эффективности программ (например, программ обучения, систем мотивации).
- Аудит HR-процессов на соответствие стандартам и законодательству.
- Бенчмаркинг (сравнение с лучшими практиками в отрасли).
Сбалансированная система показателей (BSC): Связь HR-целей и показателей с целями компании по перспективам (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие).
Анализ эффективности инвестиций в персонал (HR Analytics): Использование больших данных для выявления причинно-следственных связей между HR-практиками и бизнес-результатами.
4. Уровни оценки:
- Операционный: Эффективность выполнения конкретных HR-процедур (скорость, стоимость, точность).
- Тактический: Влияние отдельных HR-программ (например, новой системы обучения) на показатели отдела или группы.
- Стратегический: Вклад всей системы УП в достижение долгосрочных целей компании (финансовые результаты, устойчивое развитие, инновационный потенциал).
Зачем это нужно?
- Обоснование инвестиций в персонал: Показать реальную отдачу от HR-бюджета.
- Принятие решений: Данные для улучшения HR-процессов, перераспределения ресурсов, разработки новых программ.
- Повышение эффективности HR: Выявление слабых мест и лучших практик.
- Демонстрация стратегической ценности HR: Переход HR от административной функции к роли стратегического партнера.
- Улучшение бизнес-результатов: Создание конкурентного преимущества через эффективное управление человеческим капиталом.
Вывод: Оценка эффективности управления персоналом — это комплексный, измеримый подход к пониманию того, насколько хорошо организация управляет своим самым важным активом — людьми — и как это управление влияет на конечный успех бизнеса. Это непрерывный процесс, требующий четких целей, выбора релевантных показателей и анализа полученных данных.
Формулы расчетов оценки эффективности управления персоналом
Ключевые формулы для расчета основных показателей эффективности управления персоналом
Вот ключевые формулы для расчета основных показателей эффективности управления персоналом, сгруппированные по категориям:
1. Показатели Эффективности (Производительности):
2. Показатели Текучести Кадров (Turnover):
3. Показатели Затрат на Персонал:
4. Показатели Обучения и Развития:
5. Показатели Вовлеченности и Удовлетворенности:
7. Рентабельность инвестиций в персонал (ROI - Return on Investment):
Критические замечания по использованию формул:
1. Контекст и Нормативы: Значения показателей сами по себе мало что значат. Их нужно сравнивать с:
2. Качество Данных: Точность расчета зависит от качества исходных данных (учет увольнений, причин отсутствий, затрат).
3. Комплексность: Ни одна формула не дает полной картины. Оценка эффективности УП требует анализа совокупности показателей и их взаимосвязей.
4. Качественный Анализ: Цифры необходимо дополнять качественными данными (результаты опросов, интервью, аудитов) для понимания причин тех или иных результатов.
5. Связь с Бизнес-Целями: Самые важные показатели – те, которые напрямую связаны с достижением стратегических целей компании (Выручка/Прибыль на сотрудника, ROI ключевых программ).
Используйте эти формулы как инструмент для измерения, но всегда интерпретируйте результаты в контексте конкретной бизнес-ситуации и стратегии компании.
1. Показатели Эффективности (Производительности):
- Выручка на одного сотрудника (Revenue per Employee):
- Общая выручка компании / Среднесписочная численность персонала (ССЧ)
- Прибыль на одного сотрудника (Profit per Employee):
- Чистая прибыль компании / ССЧ
- Добавленная стоимость на одного сотрудника (Value Added per Employee):
- (Выручка - Стоимость закупленных товаров и услуг) / ССЧ (Показывает вклад самого труда)
- Производительность труда (Output per Employee):
- Общий объем выпущенной продукции (в натуральных или стоимостных единицах) / ССЧ(Особенно актуально в производстве)
2. Показатели Текучести Кадров (Turnover):
- Общий коэффициент текучести кадров:
- (Число уволившихся сотрудников за период / ССЧ за период) * 100%
- Уточнение: Часто выделяют добровольную текучесть (по инициативе сотрудника) и недобровольную (по инициативе работодателя). Для анализа важнее добровольная.
- Текучесть ключевого персонала:
- (Число уволившихся ключевых сотрудников за период / Среднесписочное число ключевых сотрудников за период) * 100%
- Текучесть в первые X месяцев (например, 90 дней):
- (Число сотрудников, уволившихся в первые X месяцев после приема / Общее число принятых сотрудников за период) * 100%
- Коэффициент стабильности персонала:
- (Число сотрудников, проработавших весь отчетный период / Число сотрудников на начало периода) * 100% (Показывает "удержание")
- Коэффициент абсентеизма (пропусков работы):
- (Общее количество дней невыходов на работу (кроме отпусков) / (ССЧ * Количество рабочих дней в периоде)) * 100%
3. Показатели Затрат на Персонал:
- Затраты на персонал в % от выручки:
- (Общие затраты на персонал (ФОТ + налоги + соц.пакет + обучение и т.д.) / Общая выручка) * 100%
- Стоимость найма одного сотрудника (Cost per Hire):
- Общие затраты на подбор (рекрутинг, реклама, ассесменты, время HR и руководителей) / Число закрытых вакансий за период
- Средняя зарплата:
- Фонд оплаты труда (ФОТ) / ССЧ
- Соотношение ФОТ и выручки:
- ФОТ / Выручка * 100%
4. Показатели Обучения и Развития:
- Процент сотрудников, прошедших обучение:
- (Число сотрудников, прошедших обучение за период / ССЧ) * 100%
- Средние затраты на обучение на сотрудника:
- Общие затраты на обучение / ССЧ
- Средние затраты на обучение на одного обученного сотрудника:
- Общие затраты на обучение / Число сотрудников, прошедших обучение
- Окупаемость инвестиций в обучение (ROI Training):
- ((Доходы от программы обучения - Затраты на программу обучения) / Затраты на программу обучения) * 100%
- Сложность: Точное измерение "Доходов" (рост производительности, снижение ошибок, увеличение продаж и т.д.) требует тщательного анализа.
5. Показатели Вовлеченности и Удовлетворенности:
- Индекс Лояльности Сотрудников (eNPS - Employee Net Promoter Score):
- % Promoters (Готовы рекомендовать компанию как работодателя) - % Detractors (Не готовы рекомендовать/критикуют)
- Как получают: Опрос: "По шкале от 0 до 10, насколько вероятно, что вы порекомендуете [нашу компанию] как место работы другу или коллеге?".
- Promoters (9-10), Passives (7-8), Detractors (0-6).
- Общий индекс удовлетворенности (Обычно средний балл):
- Сумма баллов по всем вопросам анкеты / (Количество вопросов * Количество ответивших)
- Время закрытия вакансии (Time to Fill):
- Среднее количество дней от открытия вакансии до подписания офера кандидатом
- Коэффициент перевода (Internal Hire Rate):
- (Число внутренних назначений на позиции / Общее число назначений на позиции) * 100%
- Коэффициент оферов (Offer Acceptance Rate):
- (Число принятых оферов / Число отправленных оферов) * 100%
7. Рентабельность инвестиций в персонал (ROI - Return on Investment):
- Общий ROI HR-Функции/Программы (Упрощенный):
- (Финансовая выгода от HR-программы - Затраты на HR-программу) / Затраты на HR-программу * 100%
- Сложность: Выделение и точный расчет Финансовой выгоды (например, от программы снижения текучести, программы обучения, улучшения вовлеченности) – самый сложный момент. Используют:
- Оценку прироста производительности.
- Расчет экономии от снижения текучести (стоимость замены сотрудника * число сохраненных сотрудников).
- Оценку увеличения продаж/прибыли после программы.
Критические замечания по использованию формул:
1. Контекст и Нормативы: Значения показателей сами по себе мало что значат. Их нужно сравнивать с:
- Плановыми значениями.
- Значениями за предыдущие периоды (тренд).
- Бенчмарками по отрасли или рынку труда.
2. Качество Данных: Точность расчета зависит от качества исходных данных (учет увольнений, причин отсутствий, затрат).
3. Комплексность: Ни одна формула не дает полной картины. Оценка эффективности УП требует анализа совокупности показателей и их взаимосвязей.
4. Качественный Анализ: Цифры необходимо дополнять качественными данными (результаты опросов, интервью, аудитов) для понимания причин тех или иных результатов.
5. Связь с Бизнес-Целями: Самые важные показатели – те, которые напрямую связаны с достижением стратегических целей компании (Выручка/Прибыль на сотрудника, ROI ключевых программ).
Используйте эти формулы как инструмент для измерения, но всегда интерпретируйте результаты в контексте конкретной бизнес-ситуации и стратегии компании.
"Сегодня ключевая задача HR – это не просто работа с персоналом, а управление бизнес-результатами через аналитику и понимание влияния человеческого капитала на компанию"
Дэйв Ульрих
“
Факт: Исследования показали, что компании, внедрившие модель Ульриха, в среднем сокращают HR-издержки на 25% и увеличивают эффективность сотрудников на 15-20%
Формулы расчетов оценки эффективности управления персоналом
Формулы и методологии для расчета возврата инвестиций в персонал (HR-ROI),
Вот основные формулы и методологии для расчета возврата инвестиций в персонал (HR-ROI), с акцентом на практическое применение и сложности измерения:
1. Базовая формула HR-ROI (Упрощенная):
HR-ROI (%) = [(Финансовая выгода от HR-программы - Затраты на HR-программу) / Затраты на HR-программу] * 100%
Затраты на HR-программу: Включают все прямые и косвенные расходы:
2. Ключевые Методы Оценки Финансовой Выгоды (для формулы выше):
а) Для программ, влияющих на Производительность:
в) Для программ, снижающих Абсентеизм (прогулы):
г) Для программ обучения (особенно продажи, производство):
3. Формула "Возврат на Инвестиции" (ROI) с учетом времени (Более точная):
ROI (%) = [ (Чистая приведенная стоимость (NPV) выгод от программы / Затраты на программу) ] * 100%
4. Формула "Период окупаемости" (Payback Period):
Период окупаемости = Затраты на программу / Среднегодовая финансовая выгода от программы
Пример расчета (Программа снижения текучести):
Критические Замечания и Сложности:
1. Изоляция Эффекта: Самая большая проблема - доказать, что улучшение произошло именноиз-за HR-программы, а не из-за других факторов (изменение рынка, новый продукт, действия конкурентов). Используют:
3. Качество Данных: Точность сильно зависит от достоверности данных о затратах (особенно времени сотрудников) и о стоимости замены/простоя.
4. Длительность Эффекта: Выгода от программы (например, обучения) может проявляться годами или угасать. Нужно делать реалистичные прогнозы.
5. Ставка Дисконтирования (для NPV): Выбор ставки субъективен и влияет на результат.
Рекомендации:
Расчет HR-ROI требует усилий и допущений, но он незаменим для перевода ценности HR из области "мягких" показателей в язык финансов, понятный руководству, и для обоснования инвестиций в персонал.
1. Базовая формула HR-ROI (Упрощенная):
HR-ROI (%) = [(Финансовая выгода от HR-программы - Затраты на HR-программу) / Затраты на HR-программу] * 100%
Затраты на HR-программу: Включают все прямые и косвенные расходы:
- Стоимость разработки и внедрения (внешние консультанты, ПО).
- Затраты на материалы, обучение тренеров/менеджеров.
- Оплата рабочего времени сотрудников (участников, HR, руководителей) на участие в программе.
- Административные расходы.
- Затраты на оценку эффективности самой программы.
2. Ключевые Методы Оценки Финансовой Выгоды (для формулы выше):
а) Для программ, влияющих на Производительность:
- Выгода = (Прирост производительности на сотрудника * Количество затронутых сотрудников * Средняя стоимость часа работы * Длительность эффекта)
- Прирост производительности: Может измеряться как % увеличения выработки, сокращения времени на задачу, снижения ошибок. Определяется через сравнение "до/после" или с контрольной группой.
- Средняя стоимость часа работы: Годовая зарплата + налоги + соцпакет / (Рабочих дней * Рабочих часов в день). Часто используют упрощенно: (Годовой ФОТ на сотрудника / 2000 рабочих часов).
- Выгода = (Снижение числа увольнений * Средняя стоимость замены одного сотрудника)
- Прямые затраты на подбор (реклама, рекрутеры, ассесменты).
- Затраты на адаптацию и обучение нового сотрудника (время HR, наставника, самого нового сотрудника).
- Потери производительности: Пока новый сотрудник выходит на полную эффективность (может занимать 3-12 месяцев).
- Потери знаний и опыта ушедшего сотрудника.
в) Для программ, снижающих Абсентеизм (прогулы):
- Выгода = (Снижение числа дней отсутствия * Средняя стоимость дня отсутствия)
г) Для программ обучения (особенно продажи, производство):
- Выгода = (Прирост объема продаж / Прирост объема производства / Снижение брака) * Маржинальность
- Пример (Продажи): После тренинга средний чек менеджера по продажам вырос на 10%. Годовой объем продаж группы до тренинга = 5 млн руб. Прирост = 500 000 руб. Маржинальность = 20%. Выгода = 500 000 * 0.2 = 100 000 руб.
- Используют корреляционный и регрессионный анализ (HR Analytics). Пример:
- Устанавливают связь между баллом eNPS/удовлетворенности в подразделении и его финансовыми показателями (выручка, прибыль).
- Если повышение eNPS на 10 пунктов коррелирует с ростом прибыли на 5%, то для программы, повысившей eNPS на 20 пунктов в подразделении с прибылью 2 млн руб., выгода = 2 000 000 * (0.05 * 2) = 200 000 руб. (Сложно доказать прямую причинно-следственную связь!).
3. Формула "Возврат на Инвестиции" (ROI) с учетом времени (Более точная):
ROI (%) = [ (Чистая приведенная стоимость (NPV) выгод от программы / Затраты на программу) ] * 100%
- NPV: Учитывает, что выгоды (и иногда затраты) распределены во времени. Дисконтирует будущие денежные потоки к текущей стоимости.
- NPV = Σ [CFt / (1 + r)^t], где:
- CFt - денежный поток (Выгода - Затраты) в году t.
- r - ставка дисконтирования (стоимость капитала компании или приемлемая норма доходности).
- t - период времени (год).
4. Формула "Период окупаемости" (Payback Period):
Период окупаемости = Затраты на программу / Среднегодовая финансовая выгода от программы
- Показывает, за сколько лет (или месяцев) программа "отобьет" вложенные в нее деньги. Чем короче период, тем лучше.
Пример расчета (Программа снижения текучести):
- Затраты на программу: Разработка новой системы адаптации и мотивации = 500 000 руб.
- Финансовая выгода:
- До программы: Годовая текучесть = 20%, ССЧ = 100 чел. => 20 увольнений в год.
- После программы: Годовая текучесть = 15% => 15 увольнений в год.
- Снижение числа увольнений = 5 человек в год.
- Средняя стоимость замены одного сотрудника = 150% годовой зарплаты.
- Средняя годовая зарплата = 600 000 руб.
- Выгода = 5 чел * (600 000 руб. * 1.5) = 4 500 000 руб. в год.
- Чистая финансовая выгода за год: 4 500 000 руб. - 500 000 руб. = 4 000 000 руб.(Предполагаем, что затраты разовые, а выгода годовая).
- HR-ROI (Упрощенный): [(4 500 000 - 500 000) / 500 000] * 100% = (4 000 000 / 500 000) * 100% = **800%**
- Период окупаемости: 500 000 руб. / 4 500 000 руб./год ≈ **0.11 года (около 1.3 месяца).**
Критические Замечания и Сложности:
1. Изоляция Эффекта: Самая большая проблема - доказать, что улучшение произошло именноиз-за HR-программы, а не из-за других факторов (изменение рынка, новый продукт, действия конкурентов). Используют:
- Контрольные группы (участники программы vs неучастники).
- Анализ временных рядов (данные "до" и "после" на длительном промежутке).
- Экспертные оценки руководителей.
3. Качество Данных: Точность сильно зависит от достоверности данных о затратах (особенно времени сотрудников) и о стоимости замены/простоя.
4. Длительность Эффекта: Выгода от программы (например, обучения) может проявляться годами или угасать. Нужно делать реалистичные прогнозы.
5. Ставка Дисконтирования (для NPV): Выбор ставки субъективен и влияет на результат.
Рекомендации:
- Начинайте с малого: Рассчитывайте ROI для конкретных, измеримых программ (обучение продажам, программа адаптации), а не для всей HR-функции сразу.
- Фокусируйтесь на ключевых драйверах бизнеса: Считайте ROI там, где HR-действия явно влияют на выручку, затраты или ключевые риски (текучесть ключевых специалистов).
- Используйте консервативные оценки: Лучше недооценить выгоду, чем переоценить.
- Сочетайте с качественными данными: ROI - мощный аргумент, но его нужно подкреплять отзывами сотрудников, руководителей, данными опросов.
- Сравнивайте с альтернативами: ROI полезен для выбора между разными HR-инициативами.
Расчет HR-ROI требует усилий и допущений, но он незаменим для перевода ценности HR из области "мягких" показателей в язык финансов, понятный руководству, и для обоснования инвестиций в персонал.